Kaiser是美國最大的健康組織，擁有著上百處的醫學辦公室和醫院，在2003年Kaiser提出了一項新的計劃，希望能夠吸引更多的病人就診同時節省成本，但這是否意味著要建造更多昂貴的下一代建筑呢？最后他們雇傭了IDEO, 一家設計公司。從設計工作一開始起，Kaiser的護士、醫生、設備經理和IDEO的社會科學家、設計家、建筑學家、工程師就組成了一個專項團隊，一同觀察病人看病、使用醫療設施的情況，同時他們自己也充當著病人的角色。
接著他們發現了一些東西。IDEO的建筑家揭示了病人和家屬在辦理就診手續時和在并不怎么舒服的休息室等待醫生時，最容易煩躁。IDEO的心理學家指出，年輕或年老的病人往往會在父母或配偶的陪同下前來就診，但是醫院往往不允許陪同的家屬進入診室，這令到病人感到疏遠和憂慮。IDEO的社會學家還揭示了病人十分痛恨醫學檢查室，因為他們必須單獨苦苦等候20分鐘，無事可做，甚至是無衣遮羞。IDEO和Kaiser最后的結論是病人就醫的經歷是十分痛苦的。
怎么辦？在和IDEO合作幾星期后，Kaiser認識到并不需要建造新的設施大樓，要做的是改善病人的就診體驗?？床∑鋵嵕拖駍hopping一樣。Kaiser需要提供更多舒適的休息室，清晰的就診指示牌，及時的診斷效率，更大的醫學檢查室，同時還要允許家屬進入，所有的一切是為了讓病人及其家屬更舒適?！癐DEO向我們展示了怎樣去設計人的體驗，而不是設計建筑?！盞aiser的醫療設施服務經理Adam這么說,“他們的建議并不需要我們花費更多。”
隨著企業不顧一切地主動與顧客打交道，IDEO的服務正日益受歡迎。規模經濟正在向選擇經濟轉變，同時品牌忠誠度也在逐漸減弱。對于企業來講，現在比以往任何時刻都重要，必須提升“消費者體驗consumer experience”。不管再做多少市場調研和座談會，企業認識到他們還是沒有真正地認識他們的消費者――或是怎么好好地和消費者聯系。
進入IDEO，這家350人的設計公司不僅在加州的Palo Alto有辦公室，在圣弗朗西斯克，芝加哥，波士頓，倫敦和慕尼黑都設有辦公室。如果依照設計行業的標準來看，IDEO是一家龐大的公司，2003年620萬美金的收入卻使其看上去微不足道。但是IDEO對企業世界的影響力決不只此，他的全球顧客列表上有HP，AT&T，Nestlé，Vodaphone，Samsung，BBC，甚至是NASA。
IDEO始于1991年，是由David Kelley Design（設計了第一個Apple電腦的鼠標）和ID Two（第一臺筆記本電腦的誕生地）合并而來。最初IDEO是設計領域中的排頭兵，設計了上百種產品并且榮獲了業界最多的獎項。在九十年代，IDEO以設計人機友好的計算機、PDA等科技產品出名，包括了Palm V，寶麗來的I-Zone照相機，Zinio互動雜志軟件。IDEO還為P&G的佳潔士設計了直立牙膏和Oral-B兒童牙刷。但是現在IDEO正在從設計消費者產品轉向設計消費者體驗，從服務領域到購物，銀行，保健和無線通訊領域。
IDEO已經不僅僅是一家設計公司，他正成為我們熟知的那些管理顧問公司的對手。麥肯錫，波士頓和貝恩習慣從商學院的角度來看企業的世界，正相反地，IDEO教育客戶如何以人類學家、視覺設計者、工程師、心理學家的眼光去看消費者的世界。“我從來沒見過，” Tom Wyatt, Warnaco內衣集團的老板正在尋求IDEO的幫助，對戰Victoria’s Secret品牌，“他們創意無限而且有策略，折衷又激情。他們很酷，卻很有態度！”
IDEO的工作速度很快，因為客戶必須同時參與到工作中去，從消費者調研，分析到決策階段。當整個過程結束了，客戶不需再買下一單，因為客戶已經知道如何去做。不像傳統的咨詢公司，IDEO與客戶一同分享革新的過程。用IDEO的話來說，這是“公開資源的創新?！薄白稍児就ǔＪ沁M門，出門，回來帶著一大摞裝訂好的文件，然后坐下?！盞aiser的執行官如是說，“在IDEO，我們一起合作，肩并肩工作，我們把IDEO的方法內在化，從而建立起了我們自己的創新文化！”
見證了IDEO的成功，管理咨詢公司們正忙著在向他們的企業客戶提供更多類似的服務。其它的設計公司也在跟進?！癐DEO抓住了商業世界的想象力，不過另外的公司也在做同樣的工作，把消費者調研轉化成產品和服務?！笨▋然仿∩虒W院的Craig M. Vogel總監這么評論。
盡管如此，IDEO還是領先的，因為客戶十分信崇IDEO。P&G的現任CEO，Alan G. Lafley說：“IDEO是世界級的策略合作伙伴”。Sam Hall，AT&T無線服務副總裁，在尋求IDEO重新設計了mMode的服務后，說“那些家伙真的很懂，他們使我開了眼界。我從心里希望和他們再次合作?！眒Mode在2003年11月重新投放，訂戶增加了一倍。
愉快？這是很多企業領導形容和IDEO合作的體會。對比與咨詢公司合作那些可怕和令人生畏的經歷，IDEO是怎么做到的？或許是因為和一群有趣的博學者一道工作，又或許是與眾不同的方法，激活了企業客戶――身體風暴（bodystorming），行為映射（behavioral mapping），快速暴風雨原型（quick and dirty prototyping），縱身一跳（deep dives），非集中座談（unfocus groups），預示（shadowing），和成為你的顧客（be your customer）。
企業領導們大概是因為參與了IDEO的工作過程，而感到愉快。IDEO的五步過程集中針對消費者，它們是：1）融入客戶；2）“什么都可能”頭腦風暴；3）真實原型的視覺方案；4）運用技術尋找創意方案；5）不可思議的速度。
如何開展：一家公司帶著問題找到IDEO，不管是什么問題，IDEO組建一支由客戶職員和IDEO專家組成的團隊。去觀察和記錄消費者的體驗。經常性的，IDEO要求客戶的高官扮做消費者，食品公司的領導在不同的零售商店和網絡上購物；醫療機構的經理到不同的醫院就診，無線服務提供者使用自身或競爭者的服務。
接下來是頭腦風暴，IDEO集合了設計師，工程師，社會科學家，當然還有客戶一起在房間里，激烈的討論問題，并提出解決建議。隨后IDEO的設計師根據所產生最好的概念，制作原型。快速的原型是IDEO公司的最大特點，不需要大量紙質文件的說明，IDEO運用Apple的IMovies軟件來真實描繪消費者的體驗，用便宜的紙板模仿醫學檢查室或裝配車間?！癐DEO的激情在于，他們讓一切可行，而不是只做藝術家，企業客戶實實在在地會買單?！痹O計界的老手Tucker Viemeister這樣說。
重實效的態度決定了一切。CEO們對IDEO十分滿意。有人評論說IDEO具有中西部的價值觀，所有的一切是關于真實的，關于解決方案的，而不是風格或時尚。
一些企業將高級經理送到IDEO來開眼界。P&G的CEO將所有直接向他匯報的高級經濟（全球40個部門的頭頭）帶到圣弗朗西斯克做一天的沉浸。IDEO讓他們全部出去購物，目的就是讓這些高級經理真正懂得消費者體驗，從而提出創新的建議。
IDEO和P&G的策略合作關系十分深厚。P&G的經理通過每周研討會，每月的出差，而被教會了很多技能，并且運用在觀察、頭腦風暴、原型和迅速實施中。IDEO的CEO同時是P&G的設計董事會成員之一。IDEO還為P&G建造了一個名叫Gym的創新中心，P&G的職員在那里全程參與IDEO的創新過程。P&G的設計創新和策略部門副總Claudia Kotchka說：“他們開啟了新的工作方式，他們解決問題的方法，我們以前從來沒有想到過?！?BR>
像律師行一樣，IDEO專注在不同的領域。TEX（technology-enabled experiences）目的在于重新設計全新出現的高科技產品，適合大眾消費；IDEO在Palm V上的成功，引來了AT&T。 mMode無線服務是AT&T在2002年推出的，用戶可以通過email和短消息來玩游戲，尋覓附近的餐廳，閱讀新聞、天氣、股票信息。如此的高科技卻沒有吸引消費者的訂閱。AT&T要求IDEO幫助重新設計mMode的使用界面，要讓即使像我們母親一輩的消費者都能輕松上手使用。
IDEO的玩法：讓AT&T的無線經理到實施生活中去體驗消費者的真實感受，他們發現與其使用mMode的服務，還不如翻黃頁查找信息或看報紙查新聞。IDEO和AT&T的團隊還到AT&T商店錄下消費者使用過程，他們發現消費者找不到所需的網站，而且往往需要很多次的點擊才能打開?！凹词故鞘畮讱q的青少年都掌握不了?！?
在無數次的頭腦風暴和原型之后，新的mMode服務平臺誕生了。首頁就像一般的瀏覽器一樣，放置著消費者最愛的網址，所有的動作不會超過兩次點擊；mMode導航和GPS功能允許消費者方便找到飯店、咖啡館、銀行、酒吧和商店；另外還有一個功能，可以提醒消費者周圍五家影院中，最近的一場是否還有票；當然消費者還可以方便虛擬儲存鈴聲和圖片。
所有的這些設計過程只用了17周的時間。AT&T的無線服務負責人說“全部的設計使我們震驚。我們找過其它的設計公司，他們認為這是一個網絡的項目，需要更多的花哨圖形和動畫。IDEO深入了解了一切，我們需要的是將無線電話的體驗更好?！?BR>
IDEO的強項在醫療服務，占據了20%的收入。除了前文提到的Kaiser，還有很多的合作者。他們發現醫療服務提供者注重的是科技和藥物，而病人關心的則是服務和信息。
令人驚奇的是，很多從醫療服務領域獲取的經驗同樣被運用在商品零售領域。也許看病和購物都是一種參與的體驗吧。Warnaco的老板找到IDEO，因為Victoria’s Secret這個世界第一內衣品牌壓得他太苦了，而且由于沒有自己的專賣店，消費者到百貨商店購買Warnaco內衣的經歷并不完美?？吹絀DEO為GAP和Prada所做的，Warnaco也要求IDEO幫助來提升購物體驗。
Warnaco和IDEO團隊連同八位女士，在三個城市參觀百貨商店，并進行購物體驗。結果是女性不喜歡購買Warnaco產品，因為當她們進入百貨商店，她們找不到內衣部，即使找到了，她們找不到自己的尺碼，試衣間太小容不下自己的女性朋友，而且丈夫們在內衣部附近也找不到可以休息的地方。所有的體驗和以前Kaiser醫院病人的體驗一樣：糟糕！
在18個星期里，解決方案出來了，全新的零售環境包括了寬大的試衣間，休息區，導購員，新的陳列方式。現在Warnaco信心百倍，正在同各大百貨商店合作，實施這些設計。
當然IDEO也經歷了九十年代的網絡風潮，科技股泡沫的破碎使IDEO重組成為一家專業的實踐公司?，F任CEO Brown說：“只有通過實踐，你才能和你的客戶說他們可以和消費者連接在一起。實踐讓IDEO更專注于拓展客戶廣泛的需求，并且服務地更好?！?BR>
IDEO的未來也許并不順利，一些體制陳舊的公司不會習慣IDEO高速的、瘋狂的工作方式。P&G第一次派人到IDEO實習，許多員工都被嚇回來了，他們說“那里的人完全沒有流程。”但是后來P&G發現IDEO真的講流程，只不過不像P&G的那種流程。
不管――或因為――這種打破舊習的方法。IDEO的意識正在受到重視。斯坦福就是，斯坦福大學將出資350萬美元和IDEO的創建者Kelley共同創建一所D-school――一所全新的設計學院，或許有一天會和斯坦福商學院同樣齊名。斯坦福的商業、工程、社會科學和藝術教授都會在D-school執教。這看上去和IDEO如出一轍。D-school的學生肯定會很幸運，他們將會和現在IDEO的企業客戶一樣，擁有眾多的樂趣。